Wie aan een MBA begint, krijgt in de eerste maanden een stevige dosis managementmodellen te verwerken. Bij strategie, marketing en organisatiekunde komen telkens dezelfde namen terug: Porter, Ansoff, de Boston Consulting Group en McKinsey. Dat is geen toeval. Deze modellen geven een gedeelde taal om over strategische vragen te praten, en docenten, casusschrijvers en adviseurs gaan ervan uit dat je ze kent.
Er bestaat geen officiële ranglijst van de managementmodellen die op een MBA het vaakst worden gebruikt. Wel keren sommige modellen in vrijwel elk strategievak en in talloze casusbesprekingen terug. Hieronder staan zeven modellen die je bijna zeker tegenkomt, met wat ze inhouden, waar ze vandaan komen en waar je op moet letten als je ze toepast. Een breder overzicht vind je op de pagina over managementmodellen.
Waarom een MBA zo leunt op modellen
Een MBA is grotendeels opgebouwd rond casussen: beschrijvingen van echte bedrijven die voor een lastige keuze staan. Om zo’n casus in korte tijd te ontleden, heb je structuur nodig. Een model dwingt je om systematisch te kijken naar de markt, de concurrentie, de eigen organisatie en de beschikbare opties. Het voorkomt dat je meteen op een oplossing springt.
Tegelijk zijn modellen vereenvoudigingen van de werkelijkheid. Ze helpen je de juiste vragen te stellen, maar geven zelden het antwoord. Sterke MBA-studenten gebruiken ze daarom als denkgereedschap en niet als invuloefening.
1. De SWOT-analyse
De SWOT-analyse zet de sterktes en zwaktes van een organisatie naast de kansen en bedreigingen in de omgeving. De herkomst wordt vaak toegeschreven aan onderzoek bij het Stanford Research Institute in de jaren zestig, maar daarover zijn bronnen het niet helemaal eens. Het model is zo eenvoudig dat het overal opduikt, van de eerste strategieles tot de afstudeerscriptie.
Juist die eenvoud is ook de valkuil. Veel SWOT-analyses blijven steken in vier lijstjes zonder keuzes. Op een MBA wordt van je verwacht dat je de factoren weegt en met elkaar verbindt, bijvoorbeeld met een confrontatiematrix, zodat duidelijk wordt welke strategische opties eruit volgen.
2. De PESTEL- of DESTEP-analyse
Met een PESTEL-analyse breng je de externe omgeving in kaart: politieke, economische, sociale, technologische, ecologische en juridische factoren. In Nederland wordt vaak de verwante DESTEP-analyse gebruikt, met demografische factoren als aparte categorie. De basis gaat terug op het werk van Francis Aguilar, die in 1967 in zijn boek Scanning the Business Environment een indeling van omgevingsfactoren beschreef.
Het model levert de kansen en bedreigingen voor een SWOT. Het risico is dat je een uitputtende lijst trends opschrijft zonder te bepalen welke voor dit specifieke bedrijf echt verschil maken. Een goede analyse eindigt met een handvol factoren die de strategie werkelijk raken.
3. Het vijfkrachtenmodel van Porter
Michael Porter publiceerde in 1979 in Harvard Business Review het artikel How Competitive Forces Shape Strategy. Daarin beschreef hij vijf krachten die bepalen hoe aantrekkelijk een bedrijfstak is: de rivaliteit tussen bestaande concurrenten, de dreiging van nieuwe toetreders, de dreiging van substituten en de onderhandelingsmacht van zowel leveranciers als afnemers. Het vijfkrachtenmodel is een vast onderdeel van vrijwel elk strategievak.
De kracht van het model is dat het verder kijkt dan de directe concurrenten. Een veelgehoord kritiekpunt is dat het een vrij statisch beeld geeft en weinig aandacht heeft voor samenwerking tussen bedrijven of voor snel veranderende, digitale markten. Gebruik het daarom vooral om de structuur van een bedrijfstak te begrijpen, en vul het aan waar die structuur in beweging is.
4. De waardeketen van Porter
In zijn boek Competitive Advantage uit 1985 introduceerde Porter de waardeketen. Het model verdeelt de activiteiten van een bedrijf in primaire activiteiten, zoals inkomende logistiek, productie, uitgaande logistiek, marketing en verkoop en service, en ondersteunende activiteiten zoals inkoop, technologieontwikkeling, personeelsmanagement en de infrastructuur van de onderneming.
Waar het vijfkrachtenmodel naar buiten kijkt, kijkt de waardeketen naar binnen. De vraag is in welke activiteiten een organisatie waarde toevoegt of kosten bespaart ten opzichte van concurrenten. In MBA-casussen komt het model vaak terug bij vraagstukken over uitbesteding, kostenleiderschap en differentiatie.
5. De Ansoff-matrix
Igor Ansoff beschreef in 1957 in Harvard Business Review vier groeirichtingen voor een bedrijf. Die hangen af van de vraag of je met bestaande of nieuwe producten op bestaande of nieuwe markten werkt: marktpenetratie, productontwikkeling, marktontwikkeling en diversificatie. Dat schema staat inmiddels bekend als de Ansoff-matrix.
Het model maakt vooral duidelijk dat het risico toeneemt naarmate je verder van je huidige producten en markten afstapt. Diversificatie is de meest riskante richting. Voor een groeistrategie is het een handig vertrekpunt, al zegt de matrix niets over de vraag of een markt aantrekkelijk is of hoe je de groei financiert.
6. De BCG-matrix
De BCG-matrix werd rond 1970 ontwikkeld door Bruce Henderson en de Boston Consulting Group. Het model deelt de producten of bedrijfsonderdelen van een onderneming in op basis van marktgroei en relatief marktaandeel. Dat levert vier categorieën op: stars, cash cows, question marks en dogs.
Op een MBA gebruik je de matrix om na te denken over portfoliokeuzes. Waar investeer je in, wat levert vooral geld op en waar stop je mee? De beperking is dat marktaandeel en marktgroei maar twee variabelen zijn. Een product met een klein marktaandeel kan in een niche toch zeer winstgevend zijn. Het model werkt daarom het best als vertrekpunt voor een gesprek over de portefeuille, niet als beslisregel.
7. Het 7S-model van McKinsey
Het 7S-model is eind jaren zeventig ontwikkeld door Tom Peters en Robert Waterman, destijds adviseurs bij McKinsey, samen met Richard Pascale en Anthony Athos. Het model onderscheidt zeven elementen van een organisatie: strategie, structuur, systemen, gedeelde waarden, stijl, staf en vaardigheden. De gedeelde waarden staan in het midden, omdat ze de andere elementen met elkaar verbinden.
Het model laat zien dat een strategische verandering zelden slaagt als je alleen de structuur of de strategie aanpast. Ook leiderschapsstijl, cultuur en vaardigheden moeten meebewegen. In vakken over verandermanagement en organisatieontwerp is het daarom een vaste waarde. Het model beschrijft wel de samenhang, maar geeft geen stappenplan voor de verandering zelf.
Modellen die net buiten de zeven vallen
Een lijst van zeven is altijd een keuze. Twee andere modellen die je op vrijwel elke MBA tegenkomt, zijn de generieke strategieën van Porter (kostenleiderschap, differentiatie en focus) en de Balanced Scorecard van Robert Kaplan en David Norton uit 1992. Met die laatste meet je prestaties vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne processen en leren en groeien. Ook de Blue Ocean Strategy van W. Chan Kim en Renée Mauborgne is op veel opleidingen populair.
Hoe je de modellen in samenhang gebruikt
De modellen zijn het waardevolst als je ze combineert. Een gangbare volgorde in een strategische analyse is: begin met de externe omgeving via PESTEL of DESTEP en het vijfkrachtenmodel, kijk daarna naar de interne situatie met de waardeketen en het 7S-model, vat beide samen in een SWOT en vertaal die naar strategische opties met de Ansoff-matrix of de BCG-matrix.
Praktijkvoorbeeld
Stel dat een middelgrote fietsenfabrikant twijfelt of ze moet investeren in elektrische bakfietsen. Een omgevingsanalyse laat zien dat het vervoer in steden verandert en dat gemeenten fietsgebruik stimuleren. Het vijfkrachtenmodel maakt duidelijk dat er veel nieuwe toetreders zijn en dat het bedrijf sterk afhankelijk is van een paar acculeveranciers. De waardeketen laat zien dat het bedrijf goed is in assemblage en dealerservice, maar zwak in technologieontwikkeling. In de Ansoff-matrix gaat het om productontwikkeling op een deels bekende markt. Met die analyses kun je een onderbouwde keuze maken, bijvoorbeeld samenwerken met een technologiepartner in plaats van alles zelf te ontwikkelen.
Stop niet teveel modellen in één analyse. Docenten waarderen een paar goed toegepaste modellen meer dan een reeks oppervlakkige.
Conclusie
Deze vormen samen een stevige basis voor iedere MBA-student. Ze helpen je om een organisatie en haar omgeving systematisch te analyseren en keuzes te onderbouwen. Hun waarde zit niet in het invullen zelf, maar in de vragen die ze oproepen en de verbanden die ze zichtbaar maken. Wie de herkomst, de toepassing en de beperkingen van deze modellen kent, kan ze kritisch inzetten en weet ook wanneer een ander model beter past.
