Veel veranderprojecten beginnen met een duidelijke aanleiding. De omzet daalt, een nieuwe concurrent dient zich aan of er komt nieuwe wetgeving. Wat daarna vaak ontbreekt, is een goed beeld van wat er binnen de organisatie moet veranderen en wat juist niet. Moet de strategie anders, de structuur, de cultuur of de manier waarop leidinggevenden dagelijks sturen? Het Burke-Litwin model helpt om die vraag systematisch te beantwoorden.
Het model laat zien welke factoren in een organisatie de prestaties bepalen en hoe ze elkaar beïnvloeden. Het maakt daarbij onderscheid tussen diepgaande veranderingen die de hele organisatie raken en verbeteringen in de dagelijkse gang van zaken. Dat onderscheid maakt het model bruikbaar voor managers, adviseurs en studenten die een organisatie willen doorlichten voordat ze een verandering inzetten.
Waar het Burke-Litwin model vandaan komt
Het model is ontwikkeld door de Amerikaanse organisatiepsycholoog W. Warner Burke en George Litwin. Ze publiceerden het in 1992 in het Journal of Management, in een artikel met de titel ‘A Causal Model of Organizational Performance and Change’. Het woord causaal is daarin belangrijk. Burke en Litwin wilden niet alleen beschrijven uit welke onderdelen een organisatie bestaat, maar ook laten zien welke onderdelen invloed hebben op andere onderdelen.
Het model bouwt voort op eerder werk van Litwin over organisatieklimaat: de manier waarop medewerkers hun werkomgeving ervaren en hoe dat hun motivatie beïnvloedt. Burke bracht zijn ervaring als adviseur bij grote veranderprogramma’s in. Het resultaat is een model dat theorie over organisaties combineert met praktijkervaring in veranderkundig advieswerk.
De twaalf factoren van het model
Het Burke-Litwin model bestaat uit twaalf factoren. Ze worden meestal getekend als blokken die van boven naar beneden zijn geordend, met pijlen die de onderlinge invloed weergeven. De factoren zijn in drie groepen te verdelen.
Transformationele factoren
Bovenaan staan de factoren die de organisatie als geheel raken. De externe omgeving is alles buiten de organisatie dat haar prestaties beïnvloedt, zoals markten, klanten, concurrenten, technologie en wetgeving. Missie en strategie gaan over wat de organisatie wil bereiken en hoe ze dat denkt te doen. Leiderschap betreft het gedrag van de top: de richting die bestuurders geven en het voorbeeld dat ze stellen. Organisatiecultuur verwijst naar de normen, waarden en ongeschreven regels die bepalen hoe dingen er werkelijk gaan.
Burke en Litwin noemen deze factoren transformationeel. Een verandering hierin vraagt van medewerkers nieuw gedrag en vaak een andere kijk op hun werk.
Transactionele factoren
Daaronder liggen de factoren die het dagelijkse functioneren bepalen. Structuur gaat over de indeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Managementpraktijken zijn de manier waarop leidinggevenden in het dagelijks werk sturen. Systemen omvatten beleid en procedures, zoals beloning, planning en informatievoorziening. Het werkklimaat is de manier waarop medewerkers hun directe werkomgeving en hun team ervaren.
Op het niveau van de individuele medewerker staan nog drie factoren: de taakeisen in combinatie met de vaardigheden van de medewerker, de individuele behoeften en waarden, en de motivatie. Veranderingen in deze factoren zijn meestal geleidelijker en sluiten aan bij hoe de organisatie al werkt.
Prestaties
Onderaan staat de uitkomst: de prestaties van individuen en van de organisatie als geheel. Daarbij kun je denken aan productiviteit, klanttevredenheid, kwaliteit en financiële resultaten. Die prestaties hebben op hun beurt weer invloed op de externe omgeving, waarmee de cirkel rond is.
Hoe de factoren met elkaar samenhangen
De kern van het model is dat de factoren elkaar in een bepaalde richting beïnvloeden. De sterkste invloed loopt van boven naar beneden. Een verandering in de externe omgeving heeft gevolgen voor de strategie, het leiderschap en de cultuur. Die werken door in structuur, managementpraktijken en systemen, en uiteindelijk in het werkklimaat, de motivatie en de prestaties. Er lopen ook pijlen terug naar boven, maar die invloed is volgens Burke en Litwin zwakker.
Uit die ordening volgt een belangrijk inzicht. Wie alleen aan de onderkant van het model sleutelt, bijvoorbeeld met een nieuw beloningssysteem of een reorganisatie, bereikt weinig als het probleem eigenlijk in de strategie of de cultuur zit. Omgekeerd vraagt een nieuwe strategie altijd om aanpassingen in de transactionele factoren, anders blijft het bij mooie woorden. Burke en Litwin koppelen dit aan het verschil tussen leiderschap en management. Leiderschap richt zich vooral op de transformationele factoren, management vooral op de transactionele.
Het model in de praktijk toepassen
In de praktijk wordt het Burke-Litwin model vooral gebruikt als diagnose-instrument. Je brengt eerst in kaart hoe het er per factor voor staat en welke factoren de problemen veroorzaken. Pas daarna bepaal je welke verandering nodig is. Een bruikbare werkwijze ziet er als volgt uit.
- Begin bij de aanleiding en de externe omgeving. Wat is er veranderd en waarom is verandering nodig? Een externe analyse, bijvoorbeeld met het vijfkrachtenmodel, helpt om dat helder te krijgen.
- Verzamel gegevens over de interne factoren. Gebruik daarvoor interviews met leidinggevenden en medewerkers, een medewerkersonderzoek en bestaande documenten zoals jaarplannen en verzuimcijfers.
- Bepaal waar de oorzaak zit. Liggen de knelpunten vooral bij de transformationele of bij de transactionele factoren?
- Kies het type verandering en stem de interventies op elkaar af, zodat een aanpassing in de ene factor niet wordt tegengewerkt door een andere.
Een fictief voorbeeld maakt dit concreet. Een regionale zorgverzekeraar ziet de klanttevredenheid dalen en het verloop onder klantmedewerkers stijgen. Het management wil een nieuw planningssysteem invoeren om de wachttijden aan de telefoon te verkorten. Een diagnose met het Burke-Litwin model laat echter zien dat de organisatie twee jaar eerder een strategie heeft gekozen die draait om persoonlijk contact, terwijl teamleiders nog steeds vooral worden beoordeeld op het aantal afgehandelde gesprekken per uur. Strategie en managementpraktijken wijzen dus verschillende kanten op. Medewerkers ervaren dat als tegenstrijdig, wat het werkklimaat en de motivatie aantast. Een nieuw planningssysteem pakt dan alleen een symptoom aan. De echte opgave ligt in het in lijn brengen van de manier van sturen met de gekozen strategie.
Het model is ook nuttig in een interne analyse voor een scriptie of adviesrapport. Je hoeft dan niet alle twaalf factoren even diep te onderzoeken. Kies de factoren die bij je probleemstelling passen en verantwoord die keuze.
Voordelen en beperkingen
De grootste kracht van het Burke-Litwin model is dat het verder gaat dan een opsomming van onderdelen. Het geeft een verklaring voor de manier waarop veranderingen doorwerken in een organisatie. Daarmee helpt het om oorzaak en gevolg te scheiden en voorkomt het dat een organisatie aan de verkeerde knoppen draait. Ook het onderscheid tussen transformationele en transactionele verandering is in de praktijk waardevol, omdat het iets zegt over de aanpak, de tijd en de rol van leiderschap die een verandering vraagt.
Tegelijk heeft het model duidelijke beperkingen. Met twaalf factoren en veel pijlen is het complex, en een volledige diagnose vraagt veel gegevens en tijd. De oorzakelijke verbanden zijn een vereenvoudiging. In werkelijkheid beïnvloeden factoren elkaar vaak in meerdere richtingen tegelijk en is het lastig hard te maken welke factor de oorzaak is. Ook zegt het model weinig over hoe je een verandering stap voor stap uitvoert of hoe je omgaat met de reacties van medewerkers. Daarvoor kun je het aanvullen met andere modellen, zoals het SCARF-model, dat inzicht geeft in hoe mensen op verandering reageren.
Wie het model vergelijkt met het 7S-model van McKinsey, ziet overeenkomsten. Beide modellen kijken naar strategie, structuur, systemen en cultuur. Het verschil is dat het 7S-model de onderdelen als een samenhangend geheel zonder vaste richting presenteert, terwijl Burke en Litwin juist een rangorde in invloed aanbrengen. Welk model het beste past, hangt af van de vraag die je wilt beantwoorden.
Conclusie
Het Burke-Litwin model is een praktisch raamwerk om te begrijpen wat er in een organisatie moet veranderen en waarom. Het verdeelt de organisatie in twaalf factoren en maakt duidelijk hoe die elkaar beïnvloeden, van de externe omgeving tot de prestaties. Het onderscheid tussen transformationele en transactionele factoren helpt om te bepalen of een organisatie voor een diepgaande koerswijziging staat of vooral de uitvoering moet verbeteren.
De meeste waarde haal je uit het model als je het gebruikt voor een zorgvuldige diagnose voordat je maatregelen kiest. Houd er wel rekening mee dat de verbanden een vereenvoudiging zijn en dat het model weinig zegt over de uitvoering. Combineer het daarom met andere inzichten en maak bewuste keuzes in welke factoren je onderzoekt. Dan helpt het model om veranderingen te richten op de oorzaken in plaats van op de symptomen.
