Booking.com mag zijn personeel verplichten om 40 procent van de werktijd op kantoor te zijn, ook al was de ondernemingsraad het daar niet mee eens. Bij een volledige werkweek gaat het om twee dagen. De rechtbank Amsterdam vond dat vrijwillig aanmoedigen niet had gewerkt en dat samenwerken op kantoor belangrijk is voor binding, opleiding en ontwikkeling.
Voor werkgevers is dat een duidelijk signaal: een kantoorplicht kan juridisch standhouden als je hem goed onderbouwt. Maar dat iets mag, betekent nog niet dat het verstandig is. De cijfers uit deze zaak laten zien hoe groot de kloof kan zijn tussen wat de organisatie wil en wat medewerkers ervaren.
Wat de zaak laat zien over draagvlak
Bij Booking haalde maar 27 procent van de medewerkers de norm van 40 procent al. Tegelijk zei 87 procent van de medewerkers die meededen aan een enquête van de ondernemingsraad tevreden te zijn met de bestaande regels. De bezwaren die de OR noemde, zijn herkenbaar voor veel organisaties: tijdverlies, extra reiskosten en minder rust om geconcentreerd te werken.
Die combinatie is precies het risico van een kantoorplicht. De directie ziet een probleem dat medewerkers zelf niet zo ervaren. Wie dan alleen op het juridische gelijk leunt, wint de zaak maar verliest misschien het vertrouwen. Het gevolg kan zijn dat mensen zich wel melden, maar met tegenzin, of dat goede krachten op zoek gaan naar een werkgever met meer ruimte.
Begin bij het waarom
De rechter hechtte in deze zaak veel waarde aan de onderbouwing: samenwerken, leren van collega’s en de band met de organisatie. Dat is ook de kern voor managers die een vergelijkbaar beleid willen invoeren. Maak concreet wat kantoordagen moeten opleveren. Gaat het om het inwerken van nieuwe collega’s, om overleg dat online slecht loopt of om teamgevoel? Als dat helder is, kun je de kantoordagen daar ook op inrichten. Een kantoordag waarop iedereen met een koptelefoon achter een scherm zit, overtuigt niemand.
Het helpt om teams zelf te laten bepalen welke dagen ze samen op kantoor zijn. Zo blijft er ruimte voor eigen regie, terwijl de organisatie de gezamenlijke momenten krijgt die ze zoekt. Het SCARF-model laat zien waarom dat werkt: mensen reageren sterk op het gevoel dat hun autonomie wordt ingeperkt, ook als de verandering zelf beperkt is.
Neem de ondernemingsraad serieus
Een wijziging van het thuiswerkbeleid raakt al snel aan regelingen waarover de OR instemmingsrecht heeft. Behandel de OR daarom niet als een hindernis, maar als een bron van informatie over wat er op de werkvloer leeft. Deel vroeg in het proces de gegevens waarop je je baseert, zoals bezettingscijfers, en vraag de OR mee te denken over uitzonderingen en overgangsregels. Bij Booking komt er een overgangsperiode van een half jaar en is er ruimte voor uitzonderingen voor individuele medewerkers. Zulke afspraken kun je beter samen maken dan laten opleggen.
Denk ook aan de groepen voor wie de verplichting zwaarder weegt: mensen met een lange reistijd, mantelzorgers of ouders met jonge kinderen. Een vaste kantoornorm met duidelijke uitzonderingen is eerlijker en beter uit te leggen dan een regel die voor iedereen hetzelfde lijkt, maar in de praktijk heel verschillend uitpakt.
Meet wat er gebeurt
Een kantoorplicht is geen eindpunt. Kijk na een paar maanden of de doelen gehaald worden. Werken teams beter samen? Leren nieuwe medewerkers sneller? En hoe ontwikkelen verzuim en verloop zich? Dat laatste is extra belangrijk, omdat langere reistijden en minder flexibiliteit de werkdruk kunnen verhogen. Eerder schreven we al over wat leidinggevenden kunnen doen tegen stijgende burn-outklachten. Blijkt het beleid niet te werken, durf het dan bij te stellen.
Aansluitende managementmodellen
De krachtenveldanalyse van Kurt Lewin zet de krachten die een verandering stimuleren tegenover de krachten die haar remmen. Bij een kantoorplicht staan samenwerking en binding aan de ene kant, en reistijd, kosten en verlies van flexibiliteit aan de andere. In de gangbare toepassing van het model levert het vaak meer op om remmende krachten weg te nemen dan de druk op te voeren. Een reiskostenvergoeding of betere werkplekken op kantoor kan dus meer doen dan een strengere regel.
Het Job Demands-Resources-model verklaart werkdruk als een balans tussen taakeisen en hulpbronnen. Extra reistijd is een eis; autonomie en goede collega’s zijn hulpbronnen. Wie de kantoorplicht invoert, verandert die balans en moet nagaan of medewerkers er voldoende hulpbronnen voor terugkrijgen.
Het achtstappenmodel van John Kotter beschrijft hoe een verandering slaagt: van een gedeeld gevoel van urgentie en een duidelijke visie tot het verankeren van nieuw gedrag in de cultuur. Juist de eerste stappen ontbreken vaak bij een kantoorplicht. Daarnaast helpt een stakeholderanalyse om te bepalen wie je in het proces als eerste moet meenemen.
Aanleiding voor dit artikel is nieuws van NOS.
