Nederland werkt meer dan ooit, en toch passen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt steeds slechter op elkaar. Voor de helft van de openstaande vacatures is het lastig om personeel te vinden, terwijl het aandeel hoogopgeleiden in de WW oploopt. Dat blijkt uit het jaarlijkse arbeidsmarktrapport van UWV. Opvallend is dat juist ICT’ers vaker werkloos raken, ondanks de grote tekorten in hun sector. Hun vaardigheden sluiten niet aan op wat werkgevers zoeken, en AI verandert taken sneller dan mensen worden bijgeschoold.
UWV pleit daarom voor werven op vaardigheden in plaats van diploma’s, en voor meer om- en bijscholing, ook voor mensen die nu een baan hebben. Werkgeversvereniging AWVN wijst erop dat ontwikkelbudgetten al decennia in cao’s staan, maar dat het niet lukt om ze echt van de grond te krijgen. Die groei van hogeropgeleiden in de WW is een opvallende verschuiving, want deze groep vond van oudsher makkelijk werk. Wat kunnen managers en hr-professionals hiermee?
Wat skills-based hiring inhoudt
Bij skills-based hiring, of vaardighedengericht werven, selecteer je op wat iemand kan en kan leren, en minder op diploma, functietitel of aantal jaren ervaring. Dat begint bij de vacature. Beschrijf welke taken er moeten gebeuren en welke vaardigheden daarvoor nodig zijn, en schrap eisen die er uit gewoonte in staan. Een hbo-diploma of vijf jaar ervaring zegt vaak minder dan je denkt over iemands geschiktheid.
In de selectie werk je met praktijkopdrachten, werkproeven en gestructureerde interviews waarin iedere kandidaat dezelfde vragen krijgt. Zo vergroot je de vijver met zij-instromers, oudere werknemers en mensen uit krimpende sectoren. Er zijn wel kanttekeningen. Vaardigheden goed toetsen kost meer tijd dan een cv scannen, en voor sommige beroepen is een diploma wettelijk verplicht. Voor technische functies speelt bovendien de krapte; in ons artikel over het werven van ict-personeel lees je welke andere factoren daar meetellen.
Strategische personeelsplanning als basis
Vaardighedengericht werven werkt pas goed als je weet welke vaardigheden je nodig hebt. Strategische personeelsplanning brengt in kaart welke kennis en kunde je organisatie nu heeft, wat je over drie tot vijf jaar nodig hebt en welke taken door AI of andere ontwikkelingen veranderen. Het verschil daartussen dwingt tot keuzes: zelf opleiden, mensen intern laten doorstromen, nieuw werven of tijdelijk inhuren.
Het helpt om dit niet alleen per functie te bekijken, maar per taak. Een klantenservicemedewerker die minder standaardvragen beantwoordt omdat een chatbot dat doet, krijgt vaak complexere gesprekken. Dat vraagt andere vaardigheden. In het 7S-model komen dit soort vragen samen onder de factoren staf en vaardigheden, die je altijd in samenhang met strategie en structuur bekijkt.
Waarom ontwikkelbudgetten blijven liggen
Volgens AWVN weten werkgevers niet altijd hoe ze scholing moeten organiseren, en maken werknemers er niet altijd gebruik van, zeker niet als ze tevreden zijn met hun baan. Wie geen dreiging voelt, ziet weinig reden om in de avonduren een cursus te volgen. Tegelijk maken veel werknemers zich wel zorgen over de gevolgen van AI, zoals onderzoek van Rechtsbijstandverzekering.nl eerder liet zien.
Een paar keuzes maken het verschil. Koppel leren aan concrete toekomstige taken of rollen, zodat mensen zien waarvoor ze het doen. Laat leidinggevenden ontwikkeling vast bespreken in de gesprekscyclus. Geef tijd, niet alleen geld. En begin bij functies waarvan je al weet dat ze veranderen. UWV vraagt werkgevers daarnaast om mensen ook op te leiden voor werk in andere sectoren. Dat voelt tegenstrijdig, maar het maakt een eventuele reorganisatie minder pijnlijk en versterkt je naam als werkgever.
Aansluitende managementmodellen
Het 70-20-10-model gaat ervan uit dat mensen het meeste leren in het werk zelf (70 procent), een deel van anderen via feedback en coaching (20 procent) en een klein deel via formele training (10 procent). De verhouding is een vuistregel, geen wetmatigheid. Het model laat wel zien waarom een ontwikkelbudget alleen besteed aan cursussen weinig oplevert. Hoe belangrijk leren op de werkvloer is, beschreven we ook in ons artikel over AI en het werk van junioren.
Het model van Kirkpatrick beoordeelt opleidingen op vier niveaus: de reactie van deelnemers, wat ze hebben geleerd, of hun gedrag in het werk verandert en welke resultaten dat oplevert voor de organisatie. Wie scholing serieus neemt, meet niet alleen tevredenheid, maar kijkt ook naar gedrag en resultaat.
Strategische personeelsplanning, hierboven al besproken, is het kader waarin beide passen. Het verbindt de vraag welke vaardigheden je nodig hebt met de keuze hoe je ze binnenhaalt of ontwikkelt.
Aanleiding voor dit artikel is nieuws van NOS.
