“Hard is soft. Soft is hard.” Met die zes woorden vat Tom Peters, een van de bedenkers van het 7S-model, zijn werk samen. Plannen, cijfers en organigrammen lijken stevig, maar blijken in de praktijk vaak minder houvast te bieden dan ze beloven. Mensen, gedrag en cultuur lijken vaag, maar bepalen uiteindelijk of een organisatie haar plannen waarmaakt. Dat inzicht vormt de kern van de zachte factoren in het 7S-model.
Wie het model gebruikt, besteedt meestal de meeste tijd aan strategie, structuur en systemen. Die elementen zijn concreet en staan op papier. Stijl, staf en vaardigheden krijgen minder aandacht, terwijl veranderingen juist op deze punten vaak vastlopen. Hieronder lees je wat de drie zachte factoren inhouden, hoe je ze onderzoekt en waar je bij de toepassing op moet letten.
Het 7S-model in het kort
Het 7S-model ontstond eind jaren zeventig bij adviesbureau McKinsey. Tom Peters en Robert Waterman werkten het uit, samen met Richard Pascale en Anthony Athos. In 1980 verscheen het in het artikel ‘Structure is not organization’ in het tijdschrift Business Horizons. Bekend werd het vooral via het boek In Search of Excellence van Peters en Waterman uit 1982.
Het model beschrijft een organisatie aan de hand van zeven elementen die allemaal met een S beginnen. Strategie, structuur en systemen heten de harde factoren: ze zijn relatief eenvoudig vast te leggen en te veranderen. Gedeelde waarden, stijl, staf en vaardigheden zijn de zachte factoren. De gedeelde waarden staan in het midden van het model en verbinden alle andere elementen met elkaar. Daarom worden ze vaak los besproken als het fundament van de organisatiecultuur. De drie zachte factoren die eromheen liggen, zijn stijl, staf en vaardigheden. Daarover gaat dit stuk.
De centrale gedachte van het model is samenhang. Verander je één element, dan heeft dat gevolgen voor de andere zes. Een nieuwe strategie die niet past bij de manier van leidinggeven of bij wat medewerkers kunnen, haalt zelden het gewenste resultaat.
Waarom de zachte factoren lastig te grijpen zijn
Een organigram kun je in een middag tekenen. De stijl van leidinggeven staat nergens beschreven, en als die wel ergens beschreven staat, is dat vaak het gewenste beeld en niet de werkelijkheid. Zachte factoren zie je in gedrag: in hoe vergaderingen verlopen, wie er beslist, wat er beloond wordt en wie er wordt aangenomen.
Ze veranderen ook langzaam. Een nieuwe structuur kan per de eerste van de maand ingaan, een andere leiderschapsstijl niet. Peters waarschuwt zelf dat je de ‘zachte kant’ niet kunt versnellen. Dat maakt de zachte factoren minder geschikt voor snelle ingrepen, maar des te belangrijker om vroeg in een verandertraject te onderzoeken.
Stijl: hoe het management zich gedraagt
Stijl gaat over de manier waarop leidinggevenden werken en zich opstellen. Denk aan de vraag of beslissingen centraal of in teams worden genomen, of leidinggevenden vooral sturen of juist coachen, en hoe ze reageren als er iets misgaat. Stijl gaat ook over aandacht: waar besteedt het management zijn tijd aan, en welke onderwerpen komen steeds terug op de agenda? Medewerkers lezen daaraan af wat er echt belangrijk is, vaak meer dan aan officiële doelen.
Een veelvoorkomend knelpunt ontstaat als de structuur verandert, maar de stijl niet. Stel dat een organisatie overstapt op zelfsturende teams, terwijl managers elke beslissing nog willen goedkeuren. Op papier hebben de teams verantwoordelijkheid, in de praktijk wachten ze op toestemming. Wie wil weten hoe managers hun tijd in werkelijkheid besteden, vindt veel herkenbaars in het werk van Henry Mintzberg. Voor de vraag hoe leidinggevenden met de reacties van medewerkers op verandering omgaan, biedt het SCARF-model een bruikbaar kader.
Staf: de mensen en hoe je met ze omgaat
Staf, of personeel, gaat niet alleen over het aantal medewerkers. Het gaat over wat voor mensen er werken, hoe ze worden geworven, hoe ze zich ontwikkelen en hoe ze worden beoordeeld en bevorderd. Het personeelsbeleid laat zien welk type medewerker de organisatie belangrijk vindt.
Ook hier ontstaat spanning als de factor niet aansluit op de rest. Een bedrijf dat zijn verkoop grotendeels online wil organiseren, maar nog steeds vooral buitendienstmedewerkers aanneemt en beoordeelt op het aantal klantbezoeken, werkt zijn eigen strategie tegen. Vragen die helpen bij de analyse zijn bijvoorbeeld: welke profielen werven we, wie krijgt doorgroeikansen, en waarop beoordelen we mensen in de praktijk?
Vaardigheden: waar de organisatie echt goed in is
Vaardigheden lijken op staf, maar het verschil is belangrijk. Staf gaat over de mensen, vaardigheden over wat de organisatie als geheel kan. Het gaat om de gezamenlijke bekwaamheden waarin een organisatie zich onderscheidt, zoals een snelle productontwikkeling, een betrouwbare logistiek of een sterke klantenservice. Die vaardigheden zitten niet in één persoon, maar in de combinatie van mensen, ervaring en werkwijzen.
Vaardigheden moeten passen bij de strategie. Een organisatie die wil concurreren op de laagste kosten, heeft andere vaardigheden nodig dan een organisatie die kiest voor maatwerk en een persoonlijke band met klanten. De waardeposities van Treacy en Wiersema maken dat onderscheid goed zichtbaar. Een nuttige vraag is ook welke vaardigheden de organisatie over drie jaar nodig heeft, en of die nu al worden opgebouwd.
Hoe je de zachte factoren onderzoekt
Omdat de zachte factoren niet in documenten staan, vraagt de analyse om een andere aanpak dan bij de harde factoren. Gesprekken met medewerkers op verschillende niveaus, het bijwonen van overleggen en een medewerkersonderzoek geven samen een realistischer beeld dan alleen een gesprek met de directie. Het helpt om dezelfde vragen aan verschillende groepen te stellen. Als het management de stijl ‘open en coachend’ noemt en medewerkers ‘afwachtend en hiërarchisch’, is dat verschil zelf al een belangrijke bevinding.
Leg de uitkomsten daarna naast de harde factoren. De vraag is steeds of de elementen elkaar versterken of tegenwerken. Voor studenten die het 7S-model in hun scriptie gebruiken, past deze aanpak goed binnen de interne analyse.
Een voorbeeld: twee adviesbureaus die samengaan
Neem een fictief maar herkenbaar voorbeeld. Twee middelgrote adviesbureaus fuseren. De harde factoren zijn snel geregeld: er komt één strategie, één organisatiestructuur en één systeem voor urenregistratie en klantbeheer. Toch loopt de samenwerking na een half jaar stroef.
Een 7S-analyse laat zien waar het wringt. In het ene bureau besluiten de partners en voeren de adviseurs uit, in het andere wordt bijna alles in overleg besloten. Dat verschil in stijl leidt tot frustratie over trage of juist eenzijdige beslissingen. Bij de staf zie je iets vergelijkbaars: het ene bureau neemt vooral jonge adviseurs aan en leidt ze zelf op, het andere werft ervaren specialisten. De verwachtingen over begeleiding en doorgroei lopen daardoor sterk uiteen. Ook de vaardigheden verschillen: het ene bureau is sterk in analyse en strategisch advies, het andere in de uitvoering bij klanten.
Met die analyse kan de directie gerichter handelen. Ze kan afspraken maken over welke beslissingen waar worden genomen, één gezamenlijk ontwikkelprogramma opzetten en de twee sterke punten bewust combineren in gemengde projectteams. Het verschil in vaardigheden wordt zo een voordeel in plaats van een bron van wrijving.
Beperkingen van het model
Het 7S-model beschrijft vooral hoe een organisatie in elkaar zit. Het zegt niet welke stijl of welke vaardigheden de juiste zijn; dat hangt af van de strategie en de omgeving. De beoordeling van de zachte factoren is ook subjectief, omdat die steunt op waarnemingen en gesprekken. Het resultaat is een momentopname die je na verloop van tijd moet herhalen.
Verder kijkt het model nauwelijks naar de buitenwereld, zoals klanten, concurrenten en wetgeving. Daarom combineren veel organisaties het met een externe analyse of met een breder kader zoals het Burke-Litwin model, dat ook de externe omgeving meeneemt. Wie het 7S-model op die manier aanvult, gebruikt de zachte factoren waarvoor ze het meest geschikt zijn: begrijpen waarom een goed plan in de praktijk wel of niet van de grond komt.
