Een kantoor dat elke maand pennen bestelt, heeft een ander inkoopprobleem dan een autofabriek die afhankelijk is van een paar chipleveranciers. Toch behandelen veel organisaties al hun inkoop op dezelfde manier: drie offertes opvragen, de laagste prijs kiezen en door. De Kraljic-matrix helpt om dat onderscheid wel te maken. Het model deelt alles wat je inkoopt in vier groepen in, op basis van twee vragen: hoeveel invloed heeft dit product op je resultaat, en hoe groot is het risico dat de levering stokt?
Hieronder komen de herkomst van het model, de vier kwadranten en de toepassing aan bod, met per kwadrant een herkenbaar voorbeeld.
Waar de Kraljic-matrix vandaan komt
Peter Kraljic was directeur bij adviesbureau McKinsey toen hij in 1983 in Harvard Business Review het artikel ‘Purchasing Must Become Supply Management’ publiceerde. Zijn punt was dat inkoop geen administratieve afdeling hoort te zijn die bestellingen verwerkt. Inkoop bepaalt mede hoe kwetsbaar en hoe winstgevend een bedrijf is. De oliecrises van de jaren zeventig hadden laten zien hoe snel een tekort aan grondstoffen een hele sector kan raken.
Kraljic stelde voor om inkoop te benaderen als een portfolio. Net zoals een belegger zijn beleggingen spreidt en per soort een andere aanpak kiest, kan een inkoper zijn producten en diensten indelen en per groep een eigen strategie volgen. Dat idee is ruim veertig jaar later nog steeds de basis van veel inkoopbeleid.
De twee assen van het model
De matrix kent twee dimensies. De eerste is de impact op het resultaat. Daarbij gaat het om de vraag hoeveel een product bijdraagt aan de kosten, de kwaliteit of de winstgevendheid. Een product waaraan je veel geld uitgeeft of dat sterk bepaalt hoe goed je eindproduct is, scoort hoog.
De tweede dimensie is het leveringsrisico. Hoe moeilijk is het om dit product te krijgen? Het risico is groot als er weinig leveranciers zijn, als je moeilijk kunt overstappen, als de grondstof schaars is of als de levering afhangt van een onzekere regio. Het risico is klein als er veel aanbieders zijn en je zonder moeite kunt wisselen.
Door beide assen te combineren ontstaan vier kwadranten. Elk kwadrant vraagt om een andere houding tegenover leveranciers.
De vier kwadranten uitgelegd
Routineproducten: weinig impact, weinig risico
Kantoorartikelen, schoonmaakmiddelen en standaard verbruiksmateriaal vallen meestal in deze groep. Ze zijn overal verkrijgbaar en vormen per stuk een kleine kostenpost. Het grootste gevaar is hier niet de prijs, maar de tijd die je eraan kwijt bent. Een organisatie die voor elke bestelling van printpapier een offertetraject start, verspilt vooral uren.
De aanpak is daarom gericht op eenvoud. Bundel bestellingen bij een of enkele leveranciers, werk met catalogi of een bestelportaal en laat medewerkers zelf binnen vaste kaders bestellen. Het doel is zo weinig mogelijk administratieve last.
Hefboomproducten: veel impact, weinig risico
Hier zit veel geld in, terwijl er genoeg leveranciers zijn. Denk aan verpakkingsmateriaal voor een levensmiddelenproducent, standaard staal voor een metaalbedrijf of brandstof voor een transportonderneming. Omdat je makkelijk kunt overstappen, ligt de onderhandelingsmacht bij jou als koper.
Die macht gebruik je door volumes te bundelen, leveranciers regelmatig met elkaar te laten concurreren en scherp te onderhandelen over prijs en voorwaarden. Kleine procentuele besparingen leveren hier in absolute bedragen veel op.
Knelpuntproducten: weinig impact, veel risico
Dit kwadrant wordt vaak onderschat. Het gaat om producten die weinig kosten, maar die je nergens anders kunt krijgen. Een specifiek reserveonderdeel voor een oude machine is een typisch voorbeeld. Het onderdeel kost misschien een paar honderd euro, maar zonder dat onderdeel staat een productielijn stil.
Bij knelpuntproducten draait het om leveringszekerheid, niet om de prijs. Organisaties houden extra voorraad aan, maken afspraken over levertijden, zoeken actief naar alternatieve leveranciers of passen hun ontwerp aan zodat ze minder afhankelijk worden van dat ene onderdeel.
Strategische producten: veel impact, veel risico
Dit zijn de producten en diensten waar je bedrijf op draait en waarvoor maar een paar leveranciers beschikbaar zijn. Voor een autofabrikant zijn dat bijvoorbeeld motoren of accu’s, voor een softwarebedrijf de cloudomgeving waarop zijn dienst draait. Overstappen is duur, traag en riskant.
De aanbevolen aanpak is samenwerking voor de lange termijn. Je bouwt een partnerschap op, deelt plannen en prognoses, werkt samen aan verbeteringen en maakt afspraken over wat er gebeurt als het misgaat. Bij een strategische leverancier gaat het dus vooral om vertrouwen en het gezamenlijke belang. Een harde onderhandeling past daar slecht bij.
Een praktijkvoorbeeld: de chipcrisis in de autosector
Hoe snel een product van kwadrant kan wisselen, liet de auto-industrie in 2021 zien. Halfgeleiders waren voor veel autofabrikanten lange tijd onderdelen die per stuk weinig kostten en via vaste toeleveranciers binnenkwamen. Toen de vraag naar chips tijdens de coronapandemie wereldwijd steeg en de productiecapaciteit tekortschoot, bleek hoe groot het leveringsrisico was. Adviesbureau AlixPartners schatte dat de autosector in 2021 zo’n 7,7 miljoen auto’s minder kon bouwen en 210 miljard dollar aan omzet misliep.
In termen van Kraljic verschoven chips van een product met een laag gevoeld risico naar een knelpuntproduct, en voor veel fabrikanten zelfs naar een strategisch product. De les is niet dat de matrix tekortschoot, maar dat de indeling niet vaststaat. Wie het leveringsrisico alleen inschat op basis van de situatie van vandaag, mist de verschuivingen die eraan komen.
Zo pas je de Kraljic-matrix toe
Begin met een overzicht van je uitgaven. Welke producten en diensten koop je in, bij welke leveranciers en voor welk bedrag? Dat levert vaak al verrassende inzichten op, omdat inkoop vaak verspreid over afdelingen plaatsvindt.
Beoordeel daarna per productgroep de twee assen. Voor de impact op het resultaat kun je kijken naar het aandeel in de totale uitgaven en naar de invloed op de kwaliteit van je eigen product. Voor het leveringsrisico kijk je naar het aantal beschikbare leveranciers, de overstapkosten, de afhankelijkheid van bepaalde landen en de kans op tekorten. Het helpt om dit niet alleen door inkoop te laten doen, maar ook productie, techniek en financiën erbij te betrekken. Zij zien risico’s die een inkoper soms mist.
Plaats de productgroepen vervolgens in de matrix en kies per kwadrant een strategie. Leg vast wie verantwoordelijk is en hoe vaak je de indeling opnieuw bekijkt. Een jaarlijkse herziening is een redelijk uitgangspunt, met een extra controle als de markt sterk verandert.
De matrix werkt goed samen met andere modellen. Het vijfkrachtenmodel van Porter helpt om de macht van leveranciers in een markt te beoordelen, wat direct iets zegt over het leveringsrisico. Wie wil zien waar inkoop in de totale bedrijfsvoering past, kan de waardeketen van Michael Porter erbij nemen, waarin inkoop een van de ondersteunende activiteiten is. De uitkomsten passen ook goed in een SWOT-analyse, bijvoorbeeld als bedreiging bij een grote afhankelijkheid van één leverancier.
Sterke punten en beperkingen
De kracht van de Kraljic-matrix is de eenvoud. Met twee vragen breng je structuur aan in een inkooppakket dat soms uit duizenden artikelen bestaat. Het model maakt zichtbaar waar je tijd en aandacht moet steken en waar je juist kunt vereenvoudigen. Het helpt ook om intern uit te leggen waarom een goedkope leverancier niet altijd de beste keuze is.
Er zijn ook kanttekeningen. De matrix kijkt alleen vanuit de koper. Hoe aantrekkelijk jij bent als klant voor een leverancier, zit er niet in. Een klein bedrijf dat een strategisch product inkoopt bij een grote leverancier, krijgt niet vanzelf het partnerschap dat het model aanraadt. Verder zijn de assen niet altijd eenvoudig te meten. De scores berusten deels op inschatting, waardoor twee teams dezelfde productgroep in een ander kwadrant kunnen plaatsen.
Ten slotte is de indeling een momentopname. Ontwikkelingen als geopolitieke spanningen, nieuwe wetgeving of risico’s bij IT-leveranciers kunnen het leveringsrisico snel veranderen. Gebruik de matrix daarom als hulpmiddel om regelmatig het gesprek over inkoop te voeren, niet als een indeling die je één keer maakt en daarna in een la legt.
