‘Als je een manager vraagt wat hij doet, zal hij je hoogstwaarschijnlijk vertellen dat hij plant, organiseert, coördineert en controleert.’ Met die zin opende Henry Mintzberg in 1975 zijn artikel ‘The Manager’s Job: Folklore and Fact’ in de Harvard Business Review. Wat volgde was een ontnuchterende vaststelling: wie managers in hun dagelijkse werk observeert, ziet weinig terug van dat keurige rijtje. Managers rennen van gesprek naar telefoontje, worden voortdurend onderbroken en nemen beslissingen op basis van halve informatie.
Die nuchtere blik op de praktijk is het handelsmerk van Mintzberg geworden. Hij is een van de invloedrijkste managementdenkers van de afgelopen vijftig jaar, juist omdat hij steeds vroeg hoe management er werkelijk uitziet en niet hoe het er volgens de leerboeken uit zou moeten zien. Twee onderdelen van zijn werk zijn voor managers en studenten het meest bruikbaar: zijn beschrijving van de rollen van de manager en zijn indeling van organisatiestructuren.
Wie is Henry Mintzberg?
Henry Mintzberg werd in 1939 geboren in Montreal. Hij studeerde werktuigbouwkunde en promoveerde aan de Sloan School of Management van het Massachusetts Institute of Technology. Sinds 1968 is hij verbonden aan McGill University in Montreal, waar hij hoogleraar managementstudies is.
Zijn bekendste boeken zijn The Nature of Managerial Work (1973), The Structuring of Organizations (1979), Structure in Fives (1983), The Rise and Fall of Strategic Planning (1994) en Managers, Not MBAs (2004). Mintzberg staat bekend als een criticus van de gangbare managementopleidingen en van strategische planning als rekenkundige oefening. Hij pleit voor management als een praktijk die je vooral leert door ervaring en reflectie, en minder door analyse alleen.
Wat managers werkelijk doen
Voor zijn promotieonderzoek volgde Mintzberg vijf topbestuurders gedurende een week en legde hij vast wat ze precies deden. De uitkomsten pasten slecht bij het beeld van de rustige, planmatige manager. Het werk bleek gefragmenteerd: veel activiteiten duurden maar een paar minuten. Managers werkten in een hoog tempo, kozen liever voor mondelinge communicatie dan voor rapporten en besteedden een groot deel van hun tijd aan contacten met mensen buiten hun eigen afdeling.
Op basis van deze waarnemingen beschreef Mintzberg tien rollen die managers vervullen. Hij deelde ze in drie groepen in.
Interpersoonlijke rollen
Deze rollen komen voort uit de formele positie van de manager. Als boegbeeld vertegenwoordigt de manager de afdeling of organisatie bij ceremoniële en formele gelegenheden. Als leider stuurt en motiveert hij medewerkers. Als verbindingspersoon onderhoudt hij een netwerk van contacten buiten de eigen eenheid, zowel binnen als buiten de organisatie.
Informatieve rollen
Door die contacten wordt de manager een knooppunt van informatie. Als waarnemer verzamelt hij voortdurend informatie over wat er speelt. Als verspreider geeft hij relevante informatie door aan medewerkers. Als woordvoerder deelt hij informatie met mensen buiten de eigen eenheid, bijvoorbeeld met het hoger management of met klanten.
Besluitvormende rollen
De informatie gebruikt de manager om beslissingen te nemen. Als ondernemer zoekt hij naar kansen en zet hij verbeteringen in gang. Als probleemoplosser grijpt hij in wanneer zich onverwachte problemen of conflicten voordoen. Als toewijzer van middelen bepaalt hij waar tijd, geld en mensen naartoe gaan. Als onderhandelaar vertegenwoordigt hij de eenheid in overleg met anderen.
Mintzberg benadrukte dat deze rollen samen één geheel vormen. Een manager kan ze niet los van elkaar vervullen, al verschilt het per functie welke rollen de meeste nadruk krijgen. Een verkoopmanager besteedt bijvoorbeeld meer tijd aan de interpersoonlijke rollen, terwijl een productiemanager vaker met de besluitvormende rollen bezig is.
Hoe organisaties zijn opgebouwd
Het tweede grote thema in het werk van Mintzberg is de structuur van organisaties. In The Structuring of Organizations en de beknoptere versie Structure in Fives beschrijft hij uit welke onderdelen een organisatie bestaat, hoe werk wordt gecoördineerd en welke basisvormen daaruit voortkomen.
De vijf onderdelen van een organisatie
Volgens Mintzberg bestaat elke organisatie uit vijf onderdelen. De strategische top is de leiding die de koers bepaalt. De uitvoerende kern bestaat uit de mensen die het eigenlijke werk doen, zoals het maken van producten of het leveren van diensten. De middenlijn verbindt die twee: de leidinggevenden tussen de top en de werkvloer. De technostructuur bestaat uit specialisten die het werk van anderen standaardiseren, zoals planners en kwaliteitsdeskundigen. De ondersteunende staf levert diensten die niet direct met het primaire proces te maken hebben, zoals juridische zaken, personeelszaken of de kantine.
Coördinatiemechanismen
Om het werk van al die onderdelen op elkaar af te stemmen, gebruiken organisaties verschillende coördinatiemechanismen. Mintzberg onderscheidt onderlinge afstemming, waarbij medewerkers het werk onderling regelen, en direct toezicht door een leidinggevende. Daarnaast kan werk worden gecoördineerd via standaardisatie: van werkprocessen, van resultaten of van vaardigheden. In later werk voegde hij standaardisatie van normen toe, waarbij gedeelde waarden het gedrag sturen.
De vijf configuraties
Uit de combinatie van een dominant onderdeel en een dominant coördinatiemechanisme leidt Mintzberg vijf basisvormen af. De eenvoudige structuur draait om de strategische top en direct toezicht, zoals in een jonge onderneming waar de eigenaar alles regelt. De machinebureaucratie leunt op de technostructuur en gestandaardiseerde werkprocessen, wat past bij grote organisaties met routinematig werk. De professionele bureaucratie is gebouwd rond de uitvoerende kern en gestandaardiseerde vaardigheden, zoals in ziekenhuizen en universiteiten waar goed opgeleide professionals veel ruimte krijgen. De gedivisionaliseerde organisatie bestaat uit zelfstandige divisies die vooral op resultaten worden aangestuurd. De adhocratie werkt met flexibele projectteams en onderlinge afstemming, en past bij organisaties die steeds nieuwe oplossingen moeten bedenken.
Later breidde Mintzberg deze indeling uit met de missionaire organisatie, die draait om een sterke gedeelde ideologie, en de politieke organisatie, waarin machtsstrijd de overhand heeft.
Wat je in de praktijk met zijn inzichten kunt
De rollen van Mintzberg zijn bruikbaar als spiegel. Een manager die nagaat hoe hij zijn tijd werkelijk besteedt, ontdekt vaak dat sommige rollen onderbelicht blijven. Wie bijvoorbeeld vooral problemen oplost, komt mogelijk te weinig toe aan de rol van ondernemer. Organisaties kunnen de rollen ook gebruiken bij het opstellen van functieprofielen of bij het inrichten van leiderschapsprogramma’s.
De configuraties helpen om te begrijpen waarom een organisatie werkt zoals ze werkt, en waarom sommige veranderingen stroef verlopen. Een ziekenhuis dat processen wil standaardiseren zoals een fabriek, botst met de logica van de professionele bureaucratie. Een groeiende onderneming die nog steeds als eenvoudige structuur functioneert, loopt vast wanneer de eigenaar alle beslissingen zelf blijft nemen. Bij een interne analyse geven de configuraties daarom een handvat om de structuur van een organisatie te beschrijven en te beoordelen. Ze laten zich goed combineren met het 7S-model, waarin structuur een van de zeven elementen is.
Ook op het gebied van strategie heeft Mintzberg invloed gehad. Hij liet zien dat strategie niet alleen vooraf wordt gepland, maar ook ontstaat uit beslissingen en patronen in de praktijk. Dat maakt zijn werk een nuttige aanvulling op meer planmatige benaderingen, zoals de generieke strategieën van Michael Porter.
Kritiek en beperkingen
Het werk van Mintzberg is niet zonder kritiek. Zijn onderzoek naar managementrollen was gebaseerd op een kleine groep van vijf topbestuurders, wat de vraag oproept in hoeverre de bevindingen voor alle managers gelden. Latere studies bevestigden veel van zijn waarnemingen, maar lieten ook zien dat de verdeling van rollen sterk verschilt per niveau, sector en land.
De configuraties zijn ideaaltypen. In werkelijkheid komen ze zelden zuiver voor en combineren de meeste organisaties kenmerken van meerdere vormen. Mintzberg erkende dat zelf ook. Daarnaast dateert de indeling uit een tijd waarin digitale netwerken, platformorganisaties en zelfsturende teams nog geen grote rol speelden. De basisvragen blijven bruikbaar, maar de vormen zelf vragen soms om een eigentijdse vertaling.
Conclusie
Henry Mintzberg heeft het denken over management veranderd door simpelweg te kijken naar wat managers werkelijk doen. Zijn tien managementrollen laten zien dat het werk van een manager versnipperd, sociaal en vaak improviserend is. Zijn configuraties maken duidelijk dat de structuur van een organisatie samenhangt met het soort werk en de manier waarop dat werk wordt afgestemd.
Voor managers bieden de rollen een manier om kritisch naar de eigen tijdsbesteding te kijken. Voor wie een organisatie analyseert of wil veranderen, geven de configuraties inzicht in wat bij een organisatie past en waar veranderingen op weerstand kunnen stuiten. Gebruik ze als denkkader en niet als blauwdruk, dan doe je recht aan de praktijkgerichte benadering die Mintzberg zelf altijd heeft verdedigd.
