Het vijfkrachtenmodel van Michael Porter staat in vrijwel elk studieboek over strategie. De theorie is dan ook goed te volgen: vijf krachten bepalen samen hoe aantrekkelijk een markt is. Lastiger wordt het als je het model zelf moet toepassen. Welke informatie heb je nodig, hoe beoordeel je of een kracht sterk of zwak is, en wat doe je met de uitkomst? Een uitgewerkt voorbeeld maakt dat een stuk duidelijker. Hieronder passen we het model stap voor stap toe op een fictieve, maar herkenbare onderneming: een kleine koffiebranderij die wil groeien.
Het model in het kort
Porter introduceerde het vijfkrachtenmodel in 1979 in Harvard Business Review en werkte het een jaar later uit in zijn boek Competitive Strategy. Zijn uitgangspunt was dat de winstgevendheid van een bedrijfstak niet alleen afhangt van de directe concurrenten, maar van een breder geheel van krachten. Het gaat om:
- de concurrentie tussen bestaande aanbieders;
- de dreiging van nieuwe toetreders;
- de onderhandelingsmacht van leveranciers;
- de onderhandelingsmacht van afnemers;
- de dreiging van vervangende producten of diensten.
Hoe sterker deze krachten, hoe moeilijker het is om in die markt een goede marge te halen. Het model kijkt dus naar de bedrijfstak als geheel en niet naar één bedrijf. Daarmee is het een onderdeel van de externe analyse, naast bijvoorbeeld een DESTEP-analyse van de bredere omgeving.
De casus: een koffiebranderij met groeiplannen
Stel: een koffiebranderij in Utrecht brandt al tien jaar specialty koffie. Het bedrijf levert aan een twintigtal horecazaken in de regio en verkoopt koffiebonen via een eigen winkel en webshop. De eigenaar overweegt twee groeirichtingen: uitbreiden naar supermarkten of het zakelijke segment opbouwen met koffie voor kantoren. Voordat ze investeert, wil ze weten hoe aantrekkelijk beide markten zijn. Het vijfkrachtenmodel helpt om die vraag gestructureerd te beantwoorden.
We werken de analyse hieronder uit voor de supermarktmarkt en vergelijken de uitkomst daarna kort met de kantorenmarkt.
Kracht 1: concurrentie tussen bestaande aanbieders
In de supermarkt staat koffie van grote merken naast huismerken en een groeiend aantal kleinere, duurdere merken. Er zijn veel aanbieders, het schapaanbod is beperkt en concurrentie verloopt voor een groot deel via prijs en promoties. Grote merken hebben het budget voor reclame en kortingsacties, kleinere branders niet.
Beoordeling: de concurrentie is hoog. Voor een kleine brander is het lastig om op te vallen tussen gevestigde merken zonder flink te investeren in verpakking en promotie.
Kracht 2: dreiging van nieuwe toetreders
Een koffiebranderij beginnen vraagt een brander, een ruimte en vakkennis. Dat is voor een kleine onderneming haalbaar, en het aantal specialty branders is de afgelopen jaren gegroeid. Toetreden in de supermarkt is wel moeilijker: supermarktketens stellen eisen aan volumes, leverbetrouwbaarheid en marketingondersteuning.
Beoordeling: gemiddeld. De drempel om te beginnen met branden is laag, maar de drempel om in het supermarktschap te komen is hoger. Dat beschermt de brander een beetje, zodra hij er eenmaal in staat.
Kracht 3: onderhandelingsmacht van leveranciers
De belangrijkste leveranciers zijn importeurs van groene koffiebonen en producenten van verpakkingen. Er zijn veel importeurs, maar voor specifieke kwaliteiten en herkomsten is het aanbod kleiner. Ook hangt de prijs van groene koffie af van de wereldmarkt, waar een kleine brander geen invloed op heeft. Prijsstijgingen kun je niet altijd doorberekenen aan de klant.
Beoordeling: gemiddeld tot hoog, vooral door de prijsschommelingen van de grondstof.
Kracht 4: onderhandelingsmacht van afnemers
In de supermarktmarkt is de directe afnemer niet de consument, maar de supermarktketen. In Nederland is de supermarktmarkt in handen van een beperkt aantal grote ketens. Die bepalen wie in het schap komt, onder welke voorwaarden en tegen welke marge. Een kleine brander is voor hen een van vele leveranciers en kan makkelijk worden vervangen.
Beoordeling: zeer hoog. Dit is de kracht die de supermarktmarkt voor de brander het minst aantrekkelijk maakt.
Kracht 5: dreiging van substituten
Substituten zijn producten die in dezelfde behoefte voorzien. Voor koffiebonen zijn dat bijvoorbeeld capsules, oploskoffie en kant-en-klare koffiedranken, maar ook thee of energiedrankjes. Consumenten die voor gemak kiezen, gaan eerder voor capsules dan voor bonen. Tegelijk blijft er een groep liefhebbers die bewust kiest voor verse bonen.
Beoordeling: gemiddeld. Er zijn veel alternatieven, maar de doelgroep van specialty koffie is minder gevoelig voor gemak en prijs.
Wat de analyse laat zien
Als je de vijf krachten naast elkaar zet, ontstaat een duidelijk beeld. De supermarktmarkt is voor deze brander weinig aantrekkelijk. De macht van de supermarktketens is groot, de concurrentie is hevig en de grondstofprijzen zijn een risico dat je met een lage marge moeilijk opvangt.
Doet de eigenaar dezelfde analyse voor de kantorenmarkt, dan valt de uitkomst anders uit. Afnemers zijn daar talrijker en kleiner, zodat de macht per klant beperkt is. Kantoren kiezen vaak voor een langere samenwerking, inclusief koffiemachines en service, waardoor overstappen moeite kost. De concurrentie is er wel, maar draait meer om kwaliteit, service en duurzaamheid dan om prijs alleen. Die markt past beter bij de sterke punten van een kleine brander, zoals kennis van koffie en persoonlijk contact.
Van analyse naar strategie
Het vijfkrachtenmodel zegt iets over de markt, maar niet direct wat je moet doen. Daarvoor koppel je de uitkomst aan je eigen sterktes en zwaktes, bijvoorbeeld in een SWOT-analyse. Daarna kies je een strategische richting. Porter beschreef daarvoor zelf de generieke concurrentiestrategieën: kostenleiderschap, differentiatie of focus. Voor de koffiebranderij ligt een focusstrategie voor de hand: een duidelijke niche, de zakelijke markt in de eigen regio, waar het bedrijf zich onderscheidt met kwaliteit en service.
De analyse wijst ook op aandachtspunten binnen die keuze. Om de afhankelijkheid van grondstofprijzen te beperken, kan de brander langere afspraken maken met importeurs of prijsafspraken met kantoorklanten koppelen aan de koffieprijs. Om de overstapdrempel voor klanten te vergroten, kan het bedrijf investeren in service en onderhoud van apparatuur.
Tips voor je eigen vijfkrachtenanalyse
Een paar lessen uit het voorbeeld helpen bij het toepassen van het model op je eigen organisatie. Bepaal eerst precies welke markt je analyseert. De uitkomst voor koffie in de supermarkt is heel anders dan die voor koffie op kantoor, ook al gaat het om hetzelfde product. Beoordeel daarna elke kracht met argumenten en waar mogelijk met cijfers, zoals marktaandelen, het aantal aanbieders of overstapkosten. Een oordeel als ‘hoog’ zonder onderbouwing zegt weinig.
Bedenk ook dat het model een momentopname is. Nieuwe technologie, wetgeving of een overname kan de verhoudingen snel veranderen. Critici wijzen er verder op dat het model weinig aandacht heeft voor samenwerking tussen bedrijven en voor complementaire producten. Porter zelf heeft het model in 2008 nog eens toegelicht en verdedigd in Harvard Business Review, maar het blijft verstandig om het te combineren met andere modellen, zoals de waardeketen van Porter voor de interne kant van de organisatie.
