Bij de meeste organisaties bepaalt de interviewer zelf hoe een sollicitatiegesprek verloopt. Volgens professionals in werving en selectie is juist die vrijheid de grootste reden dat bewezen selectiemethoden weinig worden gebruikt. Dat blijkt uit de Werving-en-selectiemonitor 2026 van Tilburg University en Rendement Uitgeverij. Aan het onderzoek deden 611 professionals mee.
Slechts 6 procent voert een volledig gestructureerd gesprek
Van de organisaties die sollicitatiegesprekken gebruiken, voldoet volgens de deelnemers maar 6 procent aan alle eisen van een volledig gestructureerd gesprek. Dat is opvallend, want tientallen jaren onderzoek laten zien dat gestructureerde gesprekken twee keer zo goed voorspellen wie geschikt is voor een functie als ongestructureerde gesprekken.
De onderzoekers vroegen de professionals waarom hun organisatie geen wetenschappelijk onderbouwde methoden gebruikt. 69 procent herkent grotendeels of helemaal dat interviewers zelf willen kiezen hoe ze werken. 57 procent herkent dat de organisatie gelooft in methoden waarvoor geen bewijs is. En 52 procent zegt dat praktische hulpmiddelen ontbreken om bewezen methoden te begrijpen en toe te passen.
Wanneer is een gesprek gestructureerd?
Een gesprek is volgens de monitor pas volledig gestructureerd als aan drie voorwaarden is voldaan. De vragen zijn vooraf opgesteld op basis van een functieprofiel. Elke sollicitant krijgt dezelfde vragen. En de antwoorden worden op een vooraf vastgestelde manier beoordeeld. Hetzelfde geldt voor referentiegesprekken.
In de praktijk gebeurt dat weinig. In 42 procent van de organisaties bedenkt de interviewer de vragen tijdens het gesprek. Bij 20 procent krijgen alle sollicitanten dezelfde vragen, en bij 19 procent worden de antwoorden op een vaste manier beoordeeld.
Gevoel en ervaring wegen zwaar
De open antwoorden in het onderzoek laten veel verschillende redenen zien. Een deel van de professionals vertrouwt op intuïtie en ervaring, of is tevreden met de huidige aanpak. Anderen twijfelen of onderbouwde methoden passen bij hun eigen situatie, of zien structuur als een bedreiging voor een persoonlijk gesprek. Volgens de onderzoekers is er daarom behoefte aan praktische hulpmiddelen, maar ook aan aandacht voor de overtuigingen en gewoonten van wie de sollicitanten beoordeelt.
Hoofdonderzoeker Djurre Holtrop zegt daarover: ‘Medewerkers zijn voor organisaties van grote waarde. Toch krijgt de manier waarop zij worden geselecteerd vaak weinig aandacht.’ Professionals bij organisaties die wel gestructureerd selecteren, noemen volgens Holtrop als redenen onder meer dat selectie daar als specialisme wordt erkend, dat er interne voortrekkers zijn en dat vacaturehouders meedenken over de aanpak. ‘Hun ervaringen wijzen erop dat praktische hulpmiddelen alleen niet genoeg zijn; ook draagvlak verdient aandacht.’
De Werving-en-selectiemonitor is een terugkerend onderzoek van Tilburg University en Rendement Uitgeverij. De vragenlijst van 2026 werd vooral ingevuld door HR-professionals (54 procent), leidinggevenden (18 procent), recruiters (16 procent) en directieleden of ondernemers (12 procent).
Aansluitende managementmodellen
De STAR-methode is een bekende manier om gedragsgerichte vragen te stellen en te beoordelen. De interviewer vraagt naar een concrete Situatie, de Taak van de kandidaat, de Actie die hij of zij ondernam en het Resultaat. Omdat elke kandidaat zo op dezelfde manier wordt bevraagd, past de methode goed bij het gestructureerde gesprek uit de monitor.
Competentiemanagement legt vast welke kennis, vaardigheden en houding een functie vraagt. Dat functieprofiel is precies het vertrekpunt dat een gestructureerd gesprek nodig heeft. Wie vooraf weet waarop hij selecteert, kan gerichte vragen opstellen en antwoorden eerlijker vergelijken. Een verwante aanpak is skills-based werven, waarbij vaardigheden zwaarder wegen dan diploma’s of cv.
Het onderzoek laat zien dat de grootste drempel bij de interviewers zelf ligt. Veranderkundige modellen zoals het achtstappenmodel van John Kotter of het ADKAR-model van Prosci helpen om draagvlak te bouwen. Ze beginnen bij het besef waarom verandering nodig is en eindigen bij het borgen van nieuw gedrag. Dat sluit aan bij de interne voortrekkers en de betrokkenheid van vacaturehouders die Holtrop noemt.
Dit artikel is gebaseerd op een persbericht van Uitgeverij Rendement.
