Stellantis, het concern achter onder meer Peugeot, Fiat, Jeep en Opel, draait een belangrijk deel van het beleid van de vorige topman terug. Ceo Antonio Filosa neemt honderden ingenieurs aan in Europa en de Verenigde Staten, terwijl andere autobouwers juist snijden. Hij geeft regio’s meer zeggenschap en heeft de ambitie losgelaten om in Europa vanaf 2030 alleen nog elektrische auto’s te verkopen.
Het is een opvallende koerswijziging, en een leerzame. Kostenbesparing is een legitiem doel, maar er is een grens. Wie daar overheen gaat, bespaart op precies de mensen en kennis die het bedrijf nodig heeft om te concurreren.
Van strenge kostenbeheersing naar herstel
Carlos Tavares stond bekend om zijn harde sturing op kosten en marges. Eind 2024 vertrok hij, een jaar eerder dan gepland. Filosa werd in mei 2025 benoemd tot zijn opvolger en begon in juni. Hij werkt al ruim twintig jaar binnen Fiat en Stellantis, onder meer als topman van Jeep en als verantwoordelijke voor kwaliteit.
In zijn eerste jaar maakte Stellantis de balans op. Over de tweede helft van 2025 boekte het concern ongeveer 22 miljard euro aan eenmalige lasten. Het grootste deel kwam voort uit te optimistische verwachtingen over elektrische auto’s. Een kleiner deel hing samen met operationele keuzes, waaronder bezuinigingen die de technische organisatie hadden verzwakt. Met minder ingenieurs werd de ontwikkeling van nieuwe modellen trager en lastiger.
In mei 2026 presenteerde Filosa het plan FaSTLAne 2030. Stellantis wil in vijf jaar 60 miljard euro investeren en meer dan zestig nieuwe modellen uitbrengen. Jeep, Ram, Peugeot en Fiat worden de vier wereldmerken. Klanten krijgen de keuze uit elektrisch, hybride en verbeterde verbrandingsmotoren.
Waar efficiëntie omslaat in uitholling
Het verhaal van Stellantis laat zien dat niet elke kostenpost hetzelfde is. Snijden in overhead, dubbele processen of onrendabele fabrieken kan een bedrijf sterker maken. Snijden in productontwikkeling en technische kennis werkt anders. De besparing is direct zichtbaar in de cijfers, de schade pas jaren later, als nieuwe modellen te laat komen of kwaliteitsproblemen opduiken.
Voor leiders is de les om bij elke bezuiniging te vragen wat het bedrijf onderscheidend maakt. Hoort de afdeling of functie daarbij, dan verdient die bescherming, ook in moeilijke tijden. Kennis die je wegsnijdt, haal je niet snel terug. Stellantis moet nu ingenieurs werven op een markt waar die schaars zijn.
Een nieuwe koers vraagt meer dan een nieuw plan
Filosa verandert niet alleen de investeringen, maar ook de manier van werken. Meer ruimte voor regio’s betekent dat beslissingen dichter bij de klant worden genomen. Dat past bij een bedrijf dat in Noord-Amerika, Europa en Zuid-Amerika heel verschillende markten bedient.
Zo’n omslag vraagt veel van medewerkers. Na jaren van strakke centrale sturing moeten mensen weer leren zelf beslissingen te nemen. Een nieuwe ceo die uit de eigen organisatie komt, heeft dan een voordeel: hij kent de cultuur en weet waar de pijn zit. Of de aanpak werkt, moet de komende jaren blijken.
Aansluitende managementmodellen
Het concept kerncompetenties van C.K. Prahalad en Gary Hamel helpt om te bepalen waar je niet op moet bezuinigen. Kerncompetenties zijn de combinatie van kennis en vaardigheden die een bedrijf uniek maakt en die concurrenten moeilijk kunnen nadoen. Bij een autobouwer horen techniek en productontwikkeling daar vrijwel zeker bij. De waardeketen van Michael Porter helpt om per activiteit te zien waar waarde ontstaat.
De waardedisciplines van Treacy en Wiersema laten zien dat een bedrijf moet kiezen tussen operationele uitmuntendheid, productleiderschap en klantpartnerschap. Onder Tavares lag de nadruk op efficiëntie. Filosa legt het accent meer op producten en regionale klantkennis.
Het achtstappenmodel van John Kotter beschrijft hoe je een verandering laat slagen: van urgentie creëren en een leidende coalitie vormen tot het verankeren van nieuw gedrag in de cultuur. Voor een cultuuromslag na jaren van centrale sturing is ook het 7S-model van McKinsey bruikbaar, omdat het strategie, structuur, stijl en gedeelde waarden in samenhang bekijkt.
Aanleiding voor dit artikel is nieuws van MT/Sprout.
