Bijna elk marketingteam werkt inmiddels met AI, maar weinig teams zien dat terug in hun resultaten. Uit onderzoek van Bain & Company onder bijna 1.400 marketing- en financeleiders blijkt dat slechts 6 procent van de marketingorganisaties een duidelijke prestatiewinst uit AI haalt. Het verschil met de rest zit volgens de onderzoekers niet in de software, maar in de manier waarop teams hun werk organiseren.
Voor marketingmanagers is dat een belangrijke les. Wie AI vooral ziet als een slimme tool om sneller teksten of beelden te maken, mist het grootste deel van de winst. Het echte werk zit in processen, rollen en keuzes.
Wat de koplopers anders doen
Bain verdeelde de organisaties in koplopers en achterblijvers. Koplopers groeien jaarlijks meer dan 11 procent in omzet en winnen ruim zeven procentpunt marktaandeel; bij achterblijvers staan omzet en marktaandeel stil of dalen ze. In het rapport van Bain valt op hoe verschillend beide groepen met AI omgaan.
Koplopers werken 1,8 keer vaker met een centrale AI-roadmap, waarin het management bepaalt welke toepassingen voorrang krijgen. Ze herontwerpen hun werkprocessen 3,7 keer vaker rond AI en passen twee keer zo vaak hun teams en functieprofielen aan. Ook zetten ze AI veel vaker in voor de klant, bijvoorbeeld voor personalisatie en klantinzicht, in plaats van alleen voor interne efficiëntie. Achterblijvers werken juist vaak zonder duidelijke AI-strategie: iedere afdeling probeert iets, maar niemand stuurt.
De koplopers schrijven twee keer zo vaak een omzetgroei of kostenbesparing van dubbele cijfers toe aan AI. Dat betekent niet dat AI hun groei heeft veroorzaakt. Het onderzoek laat een samenhang zien, geen oorzaak. Sterke organisaties zijn vaak ook beter in het invoeren van nieuwe technologie.
AI invoeren is een veranderopgave
De kern van het verhaal is herkenbaar voor iedereen die weleens een verandertraject heeft meegemaakt. Een nieuwe tool kopen is eenvoudig. Het lastige deel is dat mensen anders gaan werken. Als een team dezelfde stappen blijft volgen en alleen één stap met AI versnelt, blijft de winst klein. De vraag is dan niet ‘welke tool kiezen we?’, maar ‘hoe ziet ons werk eruit als AI een vaste rol krijgt?’.
Dat raakt aan meer dan techniek. Wie bepaalt welke content de deur uitgaat als een systeem de eerste versie maakt? Welke vaardigheden heeft een campagnemanager nodig? En hoe meet je of het werkt? Organisaties die die vragen beantwoorden, maken de stap van losse experimenten naar structureel rendement.
Concrete stappen voor marketingmanagers
Begin met een korte lijst van toepassingen die echt waarde hebben voor de klant of de omzet, en kies er een paar uit. Leg die keuzes vast in een eenvoudige roadmap met een eigenaar per toepassing. Zo voorkom je dat iedereen op eigen houtje met tools experimenteert.
Neem daarna per gekozen toepassing het hele werkproces onder de loep. Teken uit hoe een campagne of contentstuk nu tot stand komt en bepaal waar AI het werk overneemt, waar een mens moet controleren en welke stappen kunnen vervallen. Een team dat al met marketing automation werkt, heeft hier vaak een voorsprong, omdat de processen al beschreven zijn.
Pas vervolgens de rollen aan. Bespreek met medewerkers welke taken verdwijnen en welke erbij komen, zoals het beoordelen van AI-output of het opzetten van experimenten. Maak resultaten zichtbaar met een paar meetbare doelen, zodat je kunt zien of de nieuwe werkwijze iets oplevert.
Aansluitende managementmodellen
Het 7S-model van McKinsey laat zien dat strategie, structuur en systemen niet los staan van vaardigheden, personeel, stijl en gedeelde waarden. AI raakt al die elementen. Een team dat alleen de systemen aanpast, maar de structuur en vaardigheden laat zoals ze zijn, loopt tegen precies de kloof aan die Bain beschrijft. Voor een bredere blik op samenhang en prestaties is ook het Burke-Litwin model bruikbaar.
Het achtstappenmodel van John Kotter helpt om AI als veranderproces aan te pakken. Het begint met het creëren van urgentie en een leidende coalitie, en eindigt met het verankeren van de nieuwe werkwijze in de cultuur. Dat sluit aan bij de bevinding dat koplopers sturen vanuit een centrale visie in plaats van losse initiatieven.
De diffusietheorie van Everett Rogers beschrijft hoe vernieuwingen zich verspreiden via innovators, vroege gebruikers en de grote middengroep. In een marketingteam zijn er vaak een paar enthousiaste voorlopers. De uitdaging is om hun werkwijze over te brengen op de rest van het team, zodat AI niet bij een kleine groep blijft hangen.
Aanleiding voor dit artikel is nieuws van MarketingTribune.
